Giao thông vận tải vàp phân phối

Hậu cần thường xuyên tối ưu hóa mạng lưới, các nỗ lực tích cực vào sự hợp tác và quan hệ đối tác với các công ty 3PLs tin cậy hoạt động như lực lượng bộ cân bằng để thu hút hiệu quả chuỗi cung ứng lớn hơn.

Một từ chụp ngày hôm nay của giao thông vận tải và hậu cần ngành: không chắc chắn. Các chủ hàng và cung cấp dịch vụ đang tham gia vào một kỳ tug-of-war như thay đổi mô hình nhu cầu thách thức rộng hơn mô hình chuỗi cung ứng. Bối cảnh: một nền kinh tế Mỹ dần phục hồi choạng trên bờ vực của một vách đá tài khóa.

Tại thị trường Bắc Mỹ, các nhu cầu thay đổi mô hình giả định các hình thức khác nhau: sự tăng trưởng nhanh chóng của thương mại điện tử; intermodalism; di chuyển nhân khẩu học của người tiêu dùng; năng lực và lao động hạn chế; quy định ngành công nghiệp; biến động về giá nhiên liệu; và tình trạng bất ổn lao động. Tất cả những yếu tố này trong vở kịch như các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ Mỹ có kế hoạch lộ trình của họ cho tương lai.
Giao thông vận tải vàp phân phối


"Năm năm trước, trước khi chỉ số nhiên liệu bắt đầu tăng mỗi 15 ngày, công ty đang ở trong hình dạng tốt nếu họ tối ưu hóa mạng lưới của họ mỗi năm năm," Gene Long, giám đốc của New York City-dựa Deloitte Consulting nói, ở chuỗi cung ứng các Chain Council của Supply Hội nghị thế giới vào tháng Tư năm 2012. "Hôm nay, một nửa thời gian trên một thiết kế mạng ở Bắc Mỹ, được đưa ra biến động giá nhiên liệu và chi phí lao động, là khoảng ba năm.

"Các công ty phải nhìn vào mạng của họ một cách khoa học, và thường xuyên hơn, hoặc chi phí sẽ vượt ra ngoài tầm kiểm soát", ông nói thêm.

Tối ưu hóa mạng là một cách để các chủ hàng giải quyết các biến thị trường. Các công ty cũng khai thác các quan hệ đối tác của bên thứ ba, và tìm cách cải tiến quy trình kinh doanh hợp tác nhiều hơn để giúp chỉ đạo các doanh nghiệp của họ thành một đường cong tăng trưởng mới. Trong khi chi phí vẫn còn một mẫu số chung trong rất nhiều những quyết định gia công phần mềm, dịch vụ đang nổi lên như một trình điều khiển mới. Các chủ hàng tương tự nhận ra giá trị và hỗ trợ trung gian hậu cần bên thứ ba cung cấp khi họ điều hướng một nền kinh tế không chắc chắn rằng nuôi kém hiệu quả và mất cân bằng.

Xem xét lại A CHUỖI CUNG ỨNG 30-NĂM-OLD
Khi Schwan của Trang chủ Dịch vụ bắt đầu cuộc hành trình tối ưu hóa mạng lưới của mình trong năm 2010, công ty đã được thử thách để có một quyết định rất khó khăn. Nó đã phải co lại để phát triển.

The Marshall, Minn. dựa trên bộ phận trực tiếp tới người tiêu dùng là lớn nhất của ba đơn vị điều hành Schwan, và mang đến 90 phần trăm của 48 lãnh thổ Hoa Kỳ. Nó hoạt động một hệ thống tuyến đường dựa trên phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng mỗi 1-2 tuần. Bảy mươi phần trăm của sản phẩm đó bán được đồng sản xuất với các công ty bên ngoài; số còn lại được sản xuất tại tám nhà máy sản xuất trên khắp Hoa Kỳ.

Trước khi nó tân trang mạng của mình, Schwan của hoạt động 475 công ty thuộc sở hữu kho trên khắp đất nước. Các kho là các nút phân phối hàng tồn kho đang nắm giữ mà duy trì một hạm đội gồm 10 đến 15 xe tải propane-powered tại mỗi địa điểm để thực hiện giao hàng hàng ngày. Kho được bổ sung mỗi ngày 8.2 ra khỏi trung tâm phân phối quốc gia Schwan ở Marshall.

"Những gì là độc đáo về kinh doanh của chúng tôi là những kho đang sinh sống và thở các công ty bán hàng," Jeff Modica, phó chủ tịch của chuỗi cung ứng, Dịch Vụ Nhà Schwan nói. "Reps bán hàng đi ra ngoài trên các tuyến đường được xác định trước, chở khoảng 500 đơn vị stockkeeping (SKU) với số lượng khác nhau. Tải trọng được xây dựng một cách khác nhau mỗi ngày, tùy thuộc vào nhu cầu cho con đường đó."

Đến năm 2011, nhận ra mạng lưới phân phối của nó Schwan là cực kỳ quan đã lỗi thời. Tăng trưởng ổn định trong vòng 60 năm, và tái đầu tư cơ sở hạ tầng gạch-và-vữa, có dấu chân cồng kềnh của Schwan, tích lũy chi phí cố định không cần thiết. Khi Modica và đội của ông đánh giá tình trạng của công ty, họ nhận ra nó cần một cách khác nhau để hoạt động và một quan điểm bên ngoài. Vì vậy, chúng đem Deloitte Consulting để sắp xếp một mạng lưới phân tích và thiết kế lại.

"Lớn, mạng lưới phức tạp thường mọc cho đến khi tác dụng tổng hợp của nhiều quyết định tốt là không còn phù hợp với thị trường", giải thích dài. "Đó là nơi mà Schwan của tìm thấy chính nó."

Để mang lại cho mạng lưới của Schwan đồng bộ với thị trường thay đổi, Deloitte đã phải xem xét tính chất độc đáo của mô hình kinh doanh của mình.

"Đối với nhiều doanh nghiệp, chi phí điều hành một mạng lưới là không phải con người, nó là asset-, Nhiên liệu, và công nghệ điều khiển," ông Long nói. "Nhưng Schwan của có một mạng lưới bán hàng trực tiếp. Trình điều khiển có được ra khỏi xe và liên hệ với các khách hàng. Tỷ lệ cao được xây dựng trong chi phí làm cho người nhận được câu trả lời đúng khó khăn hơn."

Khi Schwan của coi những thách thức này, nó đặt ra để đạt được ba mục tiêu chính.

"Đầu tiên, chúng tôi cần một chi phí thấp hơn để phục vụ", Modica nói. "Thứ hai, chúng tôi đã có được linh hoạt hơn. Mua và tài sản sở hữu là không cần thiết. Chúng tôi đã có để có thể làm cho chi phí biến ra khỏi cái cố định bằng cách sử dụng các cơ sở cho thuê, kho lạnh công cộng, và hậu cần bên thứ ba (3PL) nhà cung cấp . Cuối cùng, chúng tôi đã phải đúng kích thước mạng. "

VS. dịch vụ- HẠCH LÁI CẦU
Trong khi Mỹ chuyển đổi chuỗi cung ứng Schwan là duy nhất vì, mô hình phân phối kho trung tâm lao động theo định hướng của nó, nó thể hiện một thách thức phổ biến mà các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ phải đối mặt khi họ cố gắng để mở rộng mạng lưới của mình để đáp ứng tốt hơn yêu cầu thay đổi.

"Một vài năm trước đây, chúng tôi bắt đầu nhận thấy một sự thay đổi trong sản phẩm theo vị trí ít lớn khu vực, hơn nhỏ khu vực thực hiện," Karl Meyer, Giám đốc điều hành của 3PD, một Marietta, Ga., Cung cấp dịch vụ chất lượng cao, liên lạc, cuối cùng dặm nói dịch vụ giao hàng trên khắp Bắc Mỹ.

"Năm năm trước đây, các nhà bán lẻ lớn hộp chạy dịch vụ giao hàng của mình hoặc thuê ngoài đội tàu chuyên dụng cho rằng ý tưởng của đồng mingling vận chuyển hàng hóa là một sự xúc phạm đến thương hiệu của họ."
- Karl Meyer, Giám đốc điều hành, 3PD
"Thay đổi đó là do giá nhiên liệu, và mong muốn để có được hàng tồn kho gần hơn với thị trường", ông lưu ý. "Xu hướng lớn đã được giảm đường dài dặm mỗi tải Bây giờ công ty đang sử dụng cùng một giải pháp cho một vấn đề khác nhau:.. Vận tốc hay tốc độ để hoàn thành một đơn đặt hàng, cho dù đó là thành gạch-và-vữa hoặc gần chợ ảo"

Dịch vụ theo định hướng mới xung này sẽ kích thích nhu cầu lớn hơn cho quan hệ đối tác của bên thứ ba, Meyer đoan, đặc biệt là bởi vì nhiều công ty gạch-và-vữa không có khả năng để bật lên một DC mới qua đêm hoặc tích hợp công nghệ mới với các hệ thống doanh nghiệp.

"Các công ty cũng sẵn sàng hơn để phù hợp với quá trình thành lập phù hợp với nhu cầu của họ," ông nói. "Thay đổi đó có thể xảy ra. Năm năm trước đây, các nhà bán lẻ lớn hộp chạy dịch vụ giao hàng của riêng mình, hoặc thuê ngoài đội tàu chuyên dụng, nghĩ hợp hòa trộn vận chuyển hàng hóa là một sự xúc phạm đến thương hiệu của họ."

Meyer so sánh cảm giác mới này cho các tổ chức cách châu Âu truyền thống quản lý chuỗi cung ứng của họ-nơi mà các giải pháp được coi là chi phí và dịch vụ theo định hướng, chứ không phải là độc quyền.

Khi các chủ hàng trở nên dễ tiếp thu hơn để phối hợp thượng nguồn, các 3PL được làm mềm các cạnh của họ là tốt. Giá cao dù nhiên liệu, nhiều công ty 3PL đã cố gắng thoát ra khỏi khuôn giao dịch, và nhấn mạnh tầm quan trọng của quan hệ đối tác chuỗi cung ứng.

"Chúng tôi đang mở hơn với khách hàng, khuyến khích họ làm việc với nhau để giảm chi phí vận chuyển," Steve Buckman, Phó chủ tịch hãng cho biết, Kane là Able, một 3PL có trụ sở tại Scranton, Pa.

Một số công ty yêu cầu càng nhiều từ các nhà cung cấp dịch vụ của họ. Kane gần đây đã bắt đầu làm việc trên một chương trình thí điểm với một nhà bán lẻ lớn mà yêu cầu các công ty 3PL để hoàn toàn mở sổ sách của mình.

"Chúng tôi sẽ không tự nguyện đã làm mà năm năm trước," Buckman nói. "Hôm nay, đó là cách chúng tôi làm việc với khách hàng. Một số người vẫn muốn có một mối quan hệ giao dịch. Nhưng chúng tôi muốn giúp họ hiểu được những quyết định chúng ta đang làm, và làm thế nào chúng tác động đến chi phí."

Raisin 'TRƯỜNG HỢP KINH DOANH HỢP NHẤT
Kingsburg, California dựa Sun-Maid Growers của California là một trong Kane là khách hàng phân phối hợp tác của Able. Hợp tác xã nông dân 'là nho khô lớn nhất và bộ xử lý trái cây khô trên thế giới, và sử dụng 19 kho của bên thứ ba sở hữu trên khắp Bắc Mỹ để phân phối sản phẩm đến khách hàng Mainline tạp hóa. Kane là khả năng phục vụ cho rằng khả năng trong lãnh thổ Trung Đại Tây Dương Sun-Maid của.

"Nó đã trở thành phổ biến cho các cửa hàng tạp hóa để đặt hàng chỉ có những gì họ cần mỗi tuần," John Slinkard, phó chủ tịch, các dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, tại Sun-Maid Growers của California nói. "Họ không mang theo nhiều, nếu có, hàng tồn kho trong DCs của họ. Tần số thứ tự đã tăng tốc trong thập kỷ qua, và kích cỡ đặt hàng trung bình đã giảm."

Quy mô đơn đặt có thể là £ 15.000 một thập kỷ trước; bây giờ họ thường dao động từ 5.000 đến 7.000 bảng Anh. Vì Sun-Maid không có kích thước hay quy mô của một công ty lớn như Kraft, nó không thể xây dựng xe tải đầy đủ (TL) lô hàng đi vào DCs tạp hóa.

"Những đơn đặt hàng đang ở trên đỉnh của là đắt (LTL) chuyển động ít hơn, xe tải," Slinkard giải thích. "Các chủ hàng chuyển chỉ £ 500 qua LTL không có lựa chọn nào khác. Nhưng khi tải nặng 7.000 hoặc 12.000 pounds, việc tìm kiếm một người giao hàng với khối lượng tương tự cho phép họ trả tiền cho một nửa xe tải, hơn là giá LTL đầy đủ."

Khi nhà cung cấp kho ở khu vực giữa Đại Tây Dương chạy vào các vấn đề tài chính năm năm trước đây, Sun-Maid bắt đầu tìm kiếm một đối tác mới. Một số các nhà cung cấp dịch vụ 3PL khác của nó đã có các chương trình củng cố nội bộ tại chỗ, nhưng khi Slinkard thăm Kane, ông đã tìm thấy một mô hình phân phối hợp tác hoàn toàn minh bạch.

"Kane được cung cấp để chia sẻ thông tin đó," Slinkard nhớ lại. "Củng cố các lô hàng có nghĩa là chúng tôi sẽ trả một phần một tỷ TL, chứ không phải là một tỷ lệ LTL thật, và Kane sẽ cung cấp một báo cáo hàng tháng mà phá vỡ các dữ liệu."

Đó là một đối phó-maker. Các chương trình hợp nhất Sun-Maid đã tham gia trong vài năm qua đã trở thành một chuỗi cân bằng cung cấp cho các hợp tác xã.

Về mặt chiến lược, Kane là tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ gắn với phân phối hợp tác. Đó là một giá trị lái xe rất lớn, đặc biệt là đối với các chủ hàng tại các thị trường trung cấp.

"Năm năm trước, nó sẽ là điển hình cho một nhà bán lẻ hoặc nhà sản xuất đến với chúng ta với vận chuyển hàng hóa ra nước ngoài và chỉ đơn giản là yêu cầu chúng tôi trả giá làn xe," Buckman nói. "Bây giờ một người gửi hàng có thể yêu cầu những gì chúng ta có thể làm để tối ưu hóa cách sản phẩm di chuyển qua chuỗi cung ứng của mình."

PHÂN PHỐI hợp tác từ NGUỒN ĐẾN HẠN
Mô hình phân phối hợp tác của Kane neo mọi việc đã làm. Đơn đặt hàng thường đến trong thông qua trao đổi dữ liệu điện tử và nhập vào hệ thống quản lý kho hàng của 3PL. Dịch vụ khách hàng đánh giá các đơn đặt hàng, định dạng và xác nhận các dữ liệu, sau đó phát hành chúng vào hệ thống của Kane hồ LoadCon.

Hệ thống tự động nhận biết các chuyến hàng cho khách hàng LoadCon, và đặt các lệnh vào một hàng đợi công việc đặc biệt. Sau đó nó đánh giá và phù hợp với yêu cầu nhà bán lẻ ngày sẵn có (RAD) với đích của mỗi lô hàng và dự kiến ​​thời gian-liên tục quá cảnh xây dựng, xây dựng lại, và tối ưu hóa các xe tải đầy đủ.

Các chủ hàng như Sun-Maid được tương tự như giúp mở rộng khái niệm phân phối hợp tác, thừa nhận rằng các bên liên quan khác đang tham gia chương trình, các cơ hội có nhiều hơn cước hợp Mingle. Khi hợp tác xã đã đến một điểm mà nó đã được trung bình 30 phần trăm hợp nhất sản phẩm, tiếp cận Slinkard Kane để tìm hiểu làm thế nào họ có thể bump lên con số đó.

HÃY CÙNG NHAU
Nhóm bán hàng Sun-Maid bắt đầu nói chuyện với những người mua hàng tạp hóa đã được nhận lô hàng khác của khách hàng thông qua Kane để xem họ có thể sắp xếp di chuyển trong nước. Điều này sẽ cho phép họ để củng cố Kane xe tải và tạo ra các chuyến đi ít vào DC.

"Làm thế nào để bạn thuyết phục các giám đốc điều hành bạn muốn thu nhỏ để phát triển? Ban đầu, nó là khó khăn để hiểu rằng, uống một bước trở lại là một bước về phía trước."
- Jeff Modica, phó chủ tịch của chuỗi cung ứng, Dịch Vụ Nhà Schwan của
Kane đã đưa ra một cách tiếp cận thụ động hơn với các nhà bán lẻ, tìm kiếm đối tác sản xuất phần mềm kênh vào chương trình. Đó là chi tiết về việc nghe và giáo dục hơn là cố gắng để buộc các vấn đề.

Tuy nhiên, một số công ty hàng tạp hóa theo nhu cầu sử dụng các 3PL như là đòn bẩy. "Chúng tôi đã có các nhà bán lẻ chọn một RAD cho một nhóm các nhà sản xuất, sau đó yêu cầu Kane để cung cấp những đơn đặt hàng với nhau trên một chiếc xe tải duy nhất," Buckman giải thích. "Khi một nhà bán lẻ mất rằng bước đầu tiên để có được sự liên kết trên RAD, đó là giá trị rất cao."

Sun-Maid đã tìm thấy thành công pha trộn hấp dẫn khách hàng bán lẻ để củng cố vận tải hàng. Như một ví dụ tích cực, mục tiêu cung cấp cho các hợp tác xã với các đơn đặt hàng hàng tuần tại cùng một thời điểm. "Sáu tháng kể từ bây giờ, mục tiêu sẽ đặt hàng mỗi thứ Ba," Slinkard nói. "Có ngày đó cứng giúp chúng tôi hoạch định, và làm việc với kho khác, nơi các sản phẩm tàu ​​từ, để củng cố di chuyển bổ sung."

Vận động Sun-Maid đã giúp đẩy khối lượng hợp nhất 30-40 phần trăm. Slinkard thậm chí còn sẵn sàng để chỉ đạo tác kinh doanh hàng tạp hóa của mình theo hướng của Kane.

"Càng nhiều công ty nhập kho với Kane, cơ hội củng cố hơn được tạo ra," ông giải thích. "Chúng tôi sẽ không bao giờ đạt 100 phần trăm-đó là không thực tế. Nhưng tôi sẽ tận dụng mọi cơ hội có thể để đạt được những khoản tiết kiệm đáng kể."

Chương trình có giới hạn của nó, tuy nhiên. Hầu hết các công ty lớn làm hợp nhất của mình tại các trung tâm pha trộn, và ít có nhu cầu tham gia chương trình 3PL-driven.

Slinkard cũng tránh đồng hòa loại sản phẩm nào đó mà gây ra những vấn đề cho nho khô xung quanh và các lô hàng trái cây khô. Ví dụ, hương thơm thức ăn vật nuôi thu hút côn trùng, và bao bì của nó không phải là luôn luôn không khí chặt chẽ.

Sau đó là kiêu ngạo cạnh tranh, phản ánh sự quan sát của Meyer về ngành công nghiệp Mỹ chuyển từ độc quyền tự quan tâm đến chi phí và dịch vụ điều khiển vị tha hơn. Nhưng Slinkard không thấy điều này như là một vấn đề đối với Sun-Maid. Một số đối thủ cạnh tranh của nó cung cấp hàng hóa nhãn hiệu tư nhân đến các chuỗi cửa hàng tạp hóa. Người mua được mua từ cả hai.

"Người mua có thể được nói cho họ để di chuyển lô hàng của họ để Kane bởi vì sau đó họ có thể thực hiện hợp nhất của họ," ông nói. "Tôi không có một vấn đề với điều đó. Nếu đối thủ cạnh tranh của tôi và tôi đều có một nửa xe tải, cả hai chúng tôi lợi ích."

Phấn đấu cho NÂNG CAO LIÊN TỤC
Trong mô hình phân phối hợp tác của Kane, đưa đối tác nhiều hơn vào các chương trình khuếch đại những lợi ích cho tất cả các đối tác chuỗi cung ứng. Schwan đã tìm thấy sự linh hoạt tương tự và liên tục trong mạng phân tích lộ trình mà Deloitte giao.

Các nhà tư vấn tiếp cận việc thiết kế lại bằng cách sử dụng phân tích định lượng và định tính, LogicNet Plus tối ưu hóa công cụ của IBM, và bảng tính Excel. Mục tiêu là xây dựng một số "hit nhanh" mà Schwan của có thể làm ngay lập tức mang lại sự cân bằng hơn cho mạng lưới của mình.

Deloitte coi kho, nơi đã có chồng chéo hay rằng đã có lịch sử dưới thực hiện đơn giản, đánh giá định lượng. Sau đó, nó phủ lên các yếu tố định tính. Ví dụ, sẽ là một sự thay đổi trong quản lý nhân sự tại lợi nhuận tác động kho? Với cách tiếp cận này, Deloitte đã có thể loại bỏ một chục cơ sở đầu vào, cung cấp động lực trong phân tích của mình.

Một nếp nhăn dự án tối ưu hóa trình được đảm bảo tất cả các đội chức năng Schwan của đã tham gia vào quá trình này, và hiểu cách thay đổi để mạng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của mình. Đồng thời với việc thiết kế lại mạng lưới, các công ty cũng đã được chuyển bán hàng của hoạt động đánh giá lại chiến lược go-to-thị trường, đặc biệt chú ý đến cách nó mang lại trong các khu phố, và khả năng của mình để đáp ứng mong đợi thời gian giao hàng.

Về vấn đề này, bán hàng và dịch vụ khách hàng được rất nhiều gắn với hiệu suất mạng. Do đó, Deloitte khởi xướng các cuộc hội thảo đa chức năng hàng tháng với các bên liên quan khác nhau trong công ty. Giữ tất cả mọi người thông báo có nghĩa là các công ty không phải mất nhiều tuần để giải thích những thay đổi cho các phòng ban khác.

Quan trọng hơn cho Schwan của, Deloitte đã giúp xây dựng một trung tâm xuất sắc trong tổ chức đó có thể dẫn đầu về dự án tối ưu hóa chuyển động về phía trước.

"Các dự án này liên quan đến việc chuyển giao kiến ​​thức, xây dựng và sở hữu trí tuệ, giải thích:" Long. "Chúng tôi đã làm việc giữa người với người có Schwan của. Khi chúng tôi rời, công ty đã có một đội ngũ vận hành có thể thực hiện phân tích một lần nữa.

"Tôi đặc trưng cho nó là việc chuyển giao bẩm sinh về kiến ​​thức thực tế," ông nói thêm. "Các tổ chức cơ bản là tự có khả năng. Nó có thể tái tạo quá trình này nhiều lần và nhanh chóng như nó muốn."

Lấy cái BƯỚC TRƯỚC ĐỂ BƯỚC TIẾN
Phải mất Deloitte 16 tuần trong năm 2011 để thu thập và phân tích dữ liệu. Schwan bắt đầu thực hiện "quick-hit" cải tiến sau đó năm và trong suốt năm 2012, và sẽ đánh giá các dữ liệu thí điểm 3PL và tái tối ưu hóa mạng di chuyển về phía trước vào năm 2013. Modica và nhóm của ông đã đề nghị nhanh chóng-hit của Deloitte và đi sâu hơn, đóng cửa 54 kho .

Ngoài ra, Schwan đã di cư đến một mô hình hybrid có sử dụng hiện tại công ty sở hữu các kho chứa, kho chứa tổng thể với hệ thống xe đưa đón hub-and-spoke và dịch vụ 3PL quản lý. Là công ty loại bỏ và / hoặc tái nhiệm vụ hạch, mạng tiếp tục thay đổi, thiết lập giai đoạn cho tối ưu hóa hơn nữa trong năm 2013.

Trong khi các tác động tài chính của tối ưu hóa mạng Schwan là kín, nó đạt được đáng kể sự đánh giá cao hoạt động và tài sản tiết kiệm, ngoài việc tránh được một số chi phí và tăng doanh thu từ việc bán tài sản. Nhưng những thành tựu lớn nhất đã được sự ủng hộ và tin tưởng của lãnh đạo Schwan của.

"Làm thế nào để bạn thuyết phục các giám đốc điều hành bạn muốn thu nhỏ để nuôi lấy $ 70 triệu ra khỏi dây chuyền đầu? Đó không phải là một điều dễ dàng để làm," Modica giải thích. "Ban đầu, nó là khó khăn để hiểu rằng, uống một bước trở lại là một bước về phía trước."

ONE SIZE KHÔNG FIT ALL
Nếu các chủ hàng đã học được bất cứ điều gì trong vài năm qua, đó là tính linh hoạt là bắt buộc trong thị trường ngày nay. Các công ty cần phải có một chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhẹn có khả năng bảo hiểm rủi ro rủi ro do ngoại lệ không lường trước được, chứng tỏ sức mạnh năng lực và lao động, chuyển đổi chế độ và chuyển dịch tài sản, và việc sắp xếp mạng lưới phân phối để đáp ứng tốt nhất tốc độ tiếp cận thị trường và nhu cầu chi phí.

Bốn năm trước đây, suy thoái kinh tế buộc các vấn đề đối với nhiều công ty. Đó là một vấn đề sống còn. Ra quyết định là phản động. Bây giờ, khi các công ty tìm đến mùa xuân trở lại vào chế độ tăng trưởng trước suy thoái, họ lo sợ những hậu quả của việc lập kế hoạch bốc đồng hoặc không hiểu rõ và thực hiện, hoặc tệ hơn nữa, không hành động. Các "bình thường mới" môi trường kinh doanh cung cấp không đảm bảo.

Thách thức đối với các công ty như của Schwan và Sun-Maid là các mạng có phải định cỡ hoặc nhu cầu tài sản khi đúng kích cỡ vẫn còn mơ hồ. Đó là lý do tại sao một nỗ lực để tối ưu hóa mạng lưới phân phối của mình bằng cách sử dụng một insourced / mô hình thuê ngoài lai; và khám phá phân phối hợp tác khác như một phương tiện để tạo ra nền kinh tế tốt hơn về quy mô trong hoạt động vận tải của mình.

Các chuỗi cung ứng cung cấp một neo cho các công ty để tether chiến lược tăng trưởng kinh doanh cốt lõi của họ mà không cần giả định rủi ro không đáng có và chi phí. Nhưng có phải được buông lơi để nghi với thay đổi. Đó là lý do tại sao ngành công nghiệp nói chung đã có xu hướng hướng tới quan hệ đối tác hậu cần bên thứ ba mà thiên biến chi phí linh hoạt, cách nhiệt chống lại rủi ro, và cho phép các công ty để thu hẹp hoặc tăng khi nhu cầu mệnh lệnh. Đó là lý do tại sao quản lý chuỗi cung ứng hoạt động như một lực lượng cân bằng khi vô số động lực đẩy và kéo các công ty trong các hướng khác nhau.

Nếu có một điều chắc chắn trong thị trường hiện nay, đó là giao thông vận tải và hậu cần quan hệ đối tác và khả năng thể hiện sức chuỗi cung ứng yêu cầu-cũng quan trọng bây giờ vì nó bao giờ có được.
Previous
Next Post »